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这16项原则，决定了亚马逊的与众不同

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16项原则之间互为补充，但也有矛盾和充满张力的地方。

“公司成立29年来，这些领导原则是我们获得成功的重要助力，它塑造了亚马逊的企业文化，我在这里工作了26年，一直在努力学习它们。”安迪·贾西在分享中说道。

来源：视频截图
近日，亚马逊CEO安迪·贾西（Andy Jassy）公开分享了塑造亚马逊企业文化的16项领导原则，详细阐述亚马逊对客户至上、创新、领导者的判断力、节俭、人才培养等原则的理解和实践，向我们展示了亚马逊在29年的发展历程中是何如做出一个又一个重要决定的。
安迪·贾西强调，这些领导原则不是简单地记忆就能掌握，必须在实践中去领悟它们。他也指出，这16项原则之间多是互为补充，但也有矛盾和充满张力的地方，这些细节就需要领导者自己在实践中掌控平衡。这些领导原则在亚马逊过去29年的发展中发挥了至关重要的作用，他相信未来还会继续指导他们取得更多成功。

精彩观点如下：

1.作为领导者，在思考难题时，更需要做的是把合适的人聚集在一起，并鼓励他们发挥自己的优势解决问题，这是为什么我们领导者总是在最后一个发言，我们希望每个人都能参与进来。

2.当我们做出一些领先人们需求的大胆决定时，领导的大局观就凸显出重要作用。

3.用更少的资源完成更多的工作。增加员工人数、预算规模或固定开支并不会获得额外的加分。

4.一旦我们做出了解决问题的决定，团队必须作为一个整体坚决去执行决定，哪怕这个决定并不是你认可的。

5.作为领导者，你的工作不仅仅是识别和雇佣那些技能出众的人才，还需要了解他们的优势所在，以及如何帮助他们在职业生涯中继续成长。

16项领导原则如下（有删减）：
1. 客户至上
领导者从客户的角度出发，去努力赢得他们的信任。虽然领导者需要关注竞争对手，但他们更看重客户的感受。在亚马逊，一切都从客户出发，这是我们做所有业务的思考方式。这也是26年前吸引我加入亚马逊工作的原因之一，为客户提供最好的服务没有停留在口头上，真正付诸实践了。比如我记得到亚马逊工作的第一年，当时有一个争论不休的问题，那就是应不应该在书籍详情页面添加客户评论，我们当时只是一家书籍零售商，出版商不希望我们公开客户评论，因为其中肯定有一些负面的，但实际上，如果你真心为客户考虑的话，公开评论对他们无疑是十分有用的，因此最后我们也去做了这件事，放出评论帮助客户选购书籍。
经济不景气时，所有公司，包括亚马逊，都在想尽一切办法节省开支。当大多数科技公司在想方设法从客户身上榨取每一分钱时，亚马逊在AWS（亚马逊云平台）的计算业务上采取了相反的做法，我们主动联系客户，努力为他们优化成本，节约资金，帮助他们在困难时期存活下来。我们在开发产品时，与其他公司不同，会先发布新闻稿或者相关论文，提前向客户介绍产品，然后收集客户的问题，我们必须深入了解客户的需求，提前准备和思考客户最关心的问题。
当你思考客户至上的领导原则时，也不能回避经济规律，毕竟如果无法为客户提供可持续的优质服务，那么客户至上的原则也是不成立的。不知道大家是否还记得2000年左右出现的一家公司，那时他们承诺一小时将商品送到客户家里，我也收到过他们送的冰淇淋，我很喜欢这项服务，但它在当时并不符合经济规律，成本无法控制，没两年就倒闭了。如果你已经激起了顾客的浓厚兴趣，但无法维系这种兴趣，那就不算真正为客户做好事，所以我们在构建产品时，也必须重视是否符合经济规律。
2. 领导者的判断力和直觉
领导者一般都有很强的判断力和良好的直觉，他们也喜欢听取不同的观点，以此来更好地做出决策。我们在亚马逊追求的许多业务都处于高度模糊的领域，我们较早进入某一市场，在里面摸着石头过河，即使我们已经建立了一项反响不错的业务，也没有停止继续寻找改善客户体验的脚步。所以领导者必须擅长带领团队去处理这些问题，在业务前景一片模糊的状况下也能找到客户真正的需求。
当我们第一次提出这一领导原则时，很多人都产生了误解，认为领导者不管在什么决策上，提出的想法都应该是对的。但事实上，所有人都在为解决客户问题提出自己的方案，所以作为领导者，在思考难题时，更需要做的是把合适的人聚集在一起，并鼓励他们发挥自己的优势解决问题，这是为什么我们领导者总是在最后一个发言，我们希望每个人都能参与进来。
在很多会议上，领导者在做的是思考他们的观点是什么，并努力寻找其他最优解。我经常质疑自己对某个问题的答案，经常思考是否还有其他正确方法，能否从其他维度为客户提供更好的体验。所以作为领导者，关键是要找到合适的参与者，并给予正确反馈，善于倾听不同的观点，并从中做出正确的判断。我参加过许多优质会议，很多时候甚至都不需要我表达任何意见，因为团队自己已经解决了问题。总之，我们关心的一直都是如何为客户提供更满意的服务，显然领导者的判断是其中不可或缺的部分，领导者做出正确的判断，才能实现目标。
3. 持续发明创新
领导者需要带着他们的团队不断发明创新，从各地寻找新想法。很多公司凭借一个伟大的创新理念获得了成功，经历创业阶段后逐步走向稳定，但之后对他们来说，创新会变得更困难，他们花费了大量时间，也只是在不断迭代最初的创新理念。这样的公司其实很难维持成功的状态，因为我们处于一个日新月异的时代，技术发展十分迅速，不创新很快就会被时代抛弃。
在过去的29年里，我们一直很警惕这种情况，非常注重业务创新。比如我们开创性地推出了AWS和云计算，还发明了数字图书阅读器，以及后面推出Alexa语音助手设备，很多时候，我们不是在做一些表面创新，而是真正重新发明了新的产品，真正改善了客户的使用体验。
4. 领导者要有大局意识
领导者创造并传达一个大胆的方向，激励团队成员以不同的方式思考，四处寻找为客户服务的方法。所有人都不能满足于我们所处的位置，必须不断地问客户的下一个重大突破是什么，需要解决的客户问题是什么，时刻关注科技将如何改变客户体验，时刻关注其他公司在做什么。如果你想创建一家百年企业，那就不能数十年如一日地重复一个策略。尽管大多数人可能知道这个观点，但很难做到去颠覆自己已有的成功策略，他们变得不再像过去那样敢于冒险。
这就是为什么那些拥有大局意识的领导者对公司来说如此重要。多年来人们期望从电子商务行业中更快更便捷地获得产品，从一开始需要很多天才能收到商品到现在几乎可以实现“当日达”。当我们做出一些领先人们需求的大胆决定时，领导的大局观就凸显出重要作用。比如需要考虑研发下一代云计算和AWS底层技术、考虑为世界上4亿～5亿个还没有宽带功能的家庭提供上网服务，或者考虑构建世界上最有用的智能助理，又或是考虑重塑汽车产品的消费方式等等，提出这些大胆的举措，不容易实现的目标都需要领导者有大局观念，能更好地统筹一切。这项领导原则不仅使亚马逊变得独一无二，也让我们对世界产生了独特的影响。
5. 深入挖掘细节
领导者的工作经常与细节审计相关，并在指标出现异常时保持怀疑。拥有大局意识的战略眼光和关注细节的实际操作常常让人们感到疑惑，到底应该更关注哪一个？我们期望公司的领导者和员工不仅要有战略眼光，而且要善于处理细节。我们的办公室里有很多白板，员工随时可以在上面写下自己的想法，但他们很多时候不知道如何去理解这些想法中的细节，而这些细节十分重要，影响着最终的客户体验。所以我们会通过撰写论文和建立逆向工作文档的方式把这些想法执行的细节梳理清楚，当你用PPT演讲时，可能无法深入阐述细节，但落实到文字中，这些细节就能沉淀下来。
亚马逊的成功与失败，很大一部分取决于我们在为客户提供服务时在细节上的表现，优秀的领导者会找到检查和审核细节的机制，而优秀的团队会了解领导者正在为他们的工作研究什么，双方在细节上达成合作，可以帮助彼此做出正确的决定。我们平时关注的那些比较宏观的指标，比如运营绩效指标，这需要很大的数据量来衡量，它们看起来科学合理，但是深究其细节，会发现还是能听到客户不满的声音，所以我们需要重视细节，在那里会发现很多造成各种影响的真正问题。
6. 坚持以最高标准面对客户的真正问题
领导者要不断提高标准并推动团队提供高质量产品、服务和流程，要确保问题和缺陷不会传递到生产线上，以便公司运营保持稳定状态。客户理应对我们抱有高期待，特别是在当今时代，客户很容易利用新技术找到自己所需要的东西，我们不能依赖过去10年、20年获得的成绩。
自公司成立以来，我们一直坚持高标准行动，而且这些标准在外人看来高得不合理，但对于我们的业务来说是正确的水平，是需要努力实现的目标。拥有高标准是团队成功最重要的基础之一，我带着更高的期望和员工一起工作，会带来更好的结果。作为公司的领导者，随着业务的增长，所有人工作的范围也在扩大，你不可能参加每一次会议，这意味着如果你能够在参加的会议中设定高期望值，它有很大的杠杆作用，可以撬动更多精彩观点。
过去几年我们一直在努力延续多年来一直采用的几乎不合理的高标准，这是客户对我们的期望，也是选择我们的原因。
7. 行动偏好
在商业中，速度很重要。许多决策和行动都是可以逆转的，不需要犹豫很久，机会来了要学会果断出手。
除非身处垄断行业，否则在商业竞争中抢占先机是十分重要的策略。有些公司发展到一定阶段后，开始变得谨慎，不相信他们能很快出击。在我管理AWS业务时，我遇到过很多企业首席执行官，他们都和我说过，认为自己无法再快速行动了，会有很多顾虑和担忧，比如安全问题、合规问题等。
其实，作为领导者，如果你想组织优先考虑速度，是可以做到快速行动的。这需要领导者想明白一个问题，我们做的很多决定实际上是“双向门”，当你打开门走进房间后，如果发现错误，是可以直接打开门走回来的，所受的伤害或许没有想象中的那么大甚至可能没有伤害。的确存在少量“单向门”的决定，一旦迈出就回不了头，这种决定需要深思熟虑，但大部分决定是有尝试空间的，领导者要养成这样的思考方式。
我们在亚马逊所做的大多数决策都符合“双向门”，从团队层面快速做出决定，一旦发现做错了就立刻回头。做这种决定要有正确的心态，要有紧迫感，不可能花数周时间来思考，这类决定几乎可以在几天甚至几小时内就能完成。
亚马逊成立后的头几年里，一直都面临着随时陷入危险的状况，我们正在构建的业务需要与资金充足、能力强、人才济济的公司竞争，所以我们需要快速出击，抢占市场。我们每天都在思考怎么为客户提供更好的产品和服务，可以发现，这一原则和一开始我们提到的客户至上的原则之间有些矛盾的关系。在高标准和快速行动两方面很难完全兼顾，但我们又不能牺牲客户体验，所以这些领导原则之间是有张力的，领导者需要去把控这些细微差别，找到其中的平衡，既可以为客户带来更好的体验，又能保持快速响应市场。我在公司已经工作了26年，这是我一直都需要考虑的问题，我认为亚马逊实际上一直是世界最大的初创公司，需要不断询问自己为什么不能更快地行动起来。
8. 对“所有权”的理解
领导者一般都具备长期思维，他们不会为了短期结果牺牲公司发展的长期利益。它们代表整个公司行事，而不仅仅是他们自己的团队。他们从不说“那不是我的工作”。
对“所有权”的理解是领导原则的一种心态和行为方式，它是所有这些领导原则中最能代表态度的一种。这意味着你把公司业务当成自己的事情去做，需要不断自我驱动去完成它们。伟大的领导者总是问自己：“如果这是我个人的钱，我会做什么？”我们可以把这种关系类比为租客和业主之间的区别。如果你作为租客，在圣诞节买了一棵圣诞树，想装饰一下公寓，那么可能就直接将其钉在木地板上，但如果你是那套公寓的业主，可能就不会这么做，我们必须像业主一样思考自己的工作。最近我和一些年轻人交流，问了一下他们的新工作，我问他们对于提高所在工作商店的营业收入方面有什么想法，他们的回答是对此并不感兴趣，因为他们觉得提出这个想法并不会得到更多报酬。这显然与我们这里所说的对“所有权”的看法不符，我们希望领导者和员工都有主人翁意识，积极去发现问题和解决问题。就像业主，他们有解决问题的途径，出现困难和问题时，业主不会想着将其转嫁给其他业主。
9. 节俭
用更少的资源完成更多的工作。增加员工人数、预算规模或固定开支并不会获得额外的加分。
我们公司的门和桌子都非常简洁，没有额外的装饰，这是有原因的，时刻提醒我们要节俭。就像我们的前首席财务官马克·皮克（Mark Peak）在一次全体公司会议上说过的一句著名的话：“我愿意为了一分钱而弯腰。”因为我们是一家零售公司，人们长期认为零售业务是一个高销量、低利润率的业务，是一种有着天然劣势的商业模式。但在我看来，从各方面来说它都是有优势的，有限的资源或许能孕育出更多智慧和发明。如果我回到开始搭建AWS的时候，当时研发构建云存储S3和弹性计算机云EC2的团队只有13个人，当时很多人都不相信这些伟大的产品是一个只有13个人的团队创造出来的。要知道，我们在做的业务是在与超我们10倍团队规模的公司竞争。我们是在零售业务中成长起来的，更擅长经营这类业务，能找到比其他公司更具成本效益的方法。
每次节俭省下的钱和资源可以做更多投资，为客户提供更物美价廉的服务。过去几年，亚马逊已经成长为一家年销售额超5000亿美元的大型公司，这个数字如此庞大，以至于让人对金钱数字都麻木了，有时我还会听到有人说“我不知道这只需要1亿美元”。所以，不要对这些数字麻木，我们最好的员工、最好的团队、最好的企业都是用更少的钱做更多的事情。如果你在一家利润比零售企业更丰厚的公司工作，不要因为利润更高就花更多钱，要节俭。你可以通过更低的价格和更多的功能回馈客户，不要认为职业发展的最佳方式是拥有大型团队，应该重视那些能够给客户带来最佳体验的真正的人才，尽可能精简组织。
10. 不停学习并保持好奇心
领导者永远不会停止学习，始终在寻求提高自己。为了提高自己，他们对新的可能性充满好奇，并采取行动去探索它们。这一领导原则最能区分哪些人是能与我长期共事的，并且我发现他们的职业生涯与那些停止学习的人相比能走得更远。
对于部分人来说，会遇到自己的学习瓶颈期，处于这个阶段，他们会觉得继续学习很痛苦。但我会告诉你，作为专业人士，你必须如饥似渴地寻找学习方法，要清醒地认识到自己还有很多不知道的东西，即使需要你花上数个月甚至数年的时间去钻研，你必须去想，并把它当作你的乐趣之一。当然，这么做可能会让我们的工作和生活更加无聊，但长期来看，是真正对你的工作和成长有价值的。作为领导者，要能够正确地自我评估，清楚自己哪些地方做得好，团队做得好的地方有哪些，我们需要在哪些方面做得更好。
11. 有骨气，敢于承担责任
领导者有责任在存在分歧时挑战决策，即使这样做会让人感到不舒服或筋疲力尽。领导者要有坚定的信念和坚韧不拔的精神，一旦决策确定，他们会全身心地投入。
在亚马逊，我经常收到来自公司各个级别的员工发来的电子邮件，他们谈论自己的创意，我很重视这些创意，但这种表达方式在亚马逊完全没用，这种情况说明，员工要么是在应该发言的时候没有骨气发言，要么是说出来了但没有承诺做到它的勇气。我们公司有一个讨论了很久的概念，即“社交压力”，指的是人们常常会为了社交相处更愉快而互相妥协。典型的例子是，当你看着天花板时，一个人说它有10英尺，而另一个人说是14英尺，为了避免争吵，他们各自会妥协一步，称其有12英尺，但事实是有些答案可能更接近正确答案。
现在我们每天处理的大多数问题并不像我刚才说的例子那么简单，它们要复杂得多，更加微妙，但我们是追求真理，不应该为了让彼此感觉更好受而相互妥协，我们要努力做的是找到对客户来说最重要的事情。有些问题太难了，我们需要开很多次会议，花上好几个星期来讨论，不过一旦我们做出了解决问题的决定，团队必须作为一个整体坚决去执行决定，哪怕这个决定并不是你认可的。
这有时很困难，因为我们雇佣的都是聪明的人，是对工作充满热情的人，有时候很难放弃他们的想法，但企业必须做出决定，否则就无法行动，业务会停滞不前，我们作为企业所追求的业务领域非常广阔，我们需要为客户解决很多问题，竞争对手也很多，因此我们需要集中精力向前进。
12. 赢得信任
领导者应认真倾听，坦诚发言，尊重他人。
人们有时会错误地理解这一领导原则，会将其与善待他人混淆，比如在会议中不互相挑刺，营造一团和气的情景。这其实是不对的，我所说的“赢得信任”是诚实、真实、直率、专心倾听，如果你不认同某个观点，请以尊重的方式提出疑问，并给出理由。
如果你对客户做了错事，请大声说出来，有些事情进展不顺利，承认它，然后自我批评。如果你认为我们并没有那么优秀，请用数据告诉我们。我分享一个小故事，2000年的时候，我与他人共同领导营销团队，有一次我正在向团队展示运营计划，我准备了220张幻灯片，在展示到第10张的时候，一位成员打断了我，他说你这张幻灯片上的数字都是错的，我被吓了一跳，检查后发现的确是我错了，我当然很尴尬，我说你是对的，这些数字是错的，他说好吧，如果这些都是错误的，我为什么要相信这个幻灯片中的其他内容呢？我说这次演示我们还有210多张幻灯片。我们完成了那次演示，这是一次非常好的学习经历，我并没有因为那个成员直接指出我的错误而感到不满或生气，我学到了宝贵教训，我的坦诚也赢得了成员的信任。
13. 努力成为地球上最好的雇主
领导者每天都在努力创造一个更安全、更高效、更多元化、更公正的工作环境。他们以同理心领导，工作充满乐趣，让其他人也能轻松享受乐趣。领导者扪心自问，“我的同事们是否在成长，他们是否被赋予了权利，他们是否为下一步做好准备，领导者对员工的个人成长是否有愿景和承诺。”
这个领导原则可以有很多不同的解释，作为一家公司，我们无法决定做所有的事情，有时候员工会希望我们追求某种策略，他们会说如果你真的是地球上最好的雇主，你就会这么做。所以我认为在一家真正以客户能每天生活得更轻松、更美好为使命的地方工作是令人兴奋的。这里有一群时刻在研究如何为客户和企业找到正确的解决方案的人，他们聪明、热情、积极向上，与这样的团队一起工作，对我来说这里就是最好的工作场所。亚马逊不仅为员工提供了充满活力、硬件设施完善的工作场所，也为他们准备了培训学习、职业生涯规划等帮助，让他们在工作中都能获得成长。
14. 承担社会责任
领导者创造的比他们消耗的多，并且总是让事情变得比他们发现时更好。我认为这一领导原则主要体现在我们为社会所做的贡献中。
作为社会成员，必须不断问自己，我们所在的社区是否因为我们的存在而变得更好，如果没有，那么我们需要采取行动，我们创造了就业机会，也在吉特海湾地区、弗吉尼亚州阿灵顿地区、纳什维尔地区建造了大量经济适用房，为我们的员工和那些无家可归的人解决住房问题。我们每年为一千多名家庭成员提供粮食，我们与35个不同的城市合作，为超过1000万人免费提供服务，为超过88万个有需要的家庭提供餐食，帮助教育，我们的慈善教育活动影响了超过3.9万人。
去年，我们的亚马逊未来工程师项目为400多名无法上大学的学生提供1600万美元奖学金，社区合作伙伴去年有超过15万名亚马逊人，我们一直在努力回馈社会。
15. 培养最好的领导者
在过去几年中，我们致力于聘用和培养最优秀的领导者，不断提升晋升的绩效标准。我们认识到杰出人才的重要性，并愿意在整个组织中发掘和培养他们。领导者的角色不仅限于自身的成功，还包括培养下一代领导者，认真对待指导他人的责任。
我们为员工设计了发展机制，如职业选择等，确保每个人都能参与到建设世界级大项目中。我们明白，每个伟大的成就都是团队合作的结果。我们一直在寻找的是能够为客户提供最佳解决方案的人才。在招聘过程中，每位面试官都会依据领导原则来评估候选人，这个人是否会提升团队的水平？他们会设定更高的标准吗？如果答案是否定的，那么即使面临招聘压力，我们也不应该降低招聘标准。这不仅是对客户负责，也是对我们企业负责。
我们希望与我们共事的人能激励我们努力工作，与我们尊重和钦佩的人一起成长。我们相信，通过持续提升我们的领导力和人才发展机制，我们可以确保公司能够吸引和保留最优秀的人才，从而为客户提供卓越的服务和成果。
16. 招聘和培养人才
当我们谈论招聘和培养领导力原则时，实际上还暗含了一个原则，那就是招聘和培养人才。作为领导者，你的工作不仅仅是识别和雇佣那些技能出众的人才，还需要了解他们的优势所在，以及如何帮助他们在职业生涯中继续成长。近年来，我们注意到一个趋势，那就是提供批评性反馈变得越来越困难，而表扬人们擅长的事情变得更为普遍。然而，真正优秀的人才总是渴望了解自己如何能够成长，他们不仅仅满足于听到自己的优点，更希望知道自己需要在哪些方面进行改进。
领导者必须成为优秀的指导者。并不是每个人都适合成为经理，这不仅仅是一个职位，更是一种特权，它带来了培养团队人才和提供指导的责任。许多人可能会说，对他们职业生涯影响最大的经理，不一定是最友好的，而是那些能够识别并强化他们优势，同时指出他们缺陷的领导者。
领导原则不是一项简单的记忆练习，也不是一次性的任务，而是一种需要我们持续努力和实践的技能。我们需要不断地提出问题，尝试不同的事情，并且不断地寻求改进这些原则的实践。当我们一起努力时，这些原则就会变得非常强大。亚马逊在过去29年的发展中，这些领导原则发挥了至关重要的作用，我相信它们将在未来继续指导我们取得更多成功。

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