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跨境DTC的“老三”们，何时能出头？

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前不久，Shopify裁员1000员工的新闻爆出来后，网上再次掀起了关于独立站，关于DTC的讨论。

前不久，Shopify裁员1000员工的新闻爆出来后，网上再次掀起了关于独立站，关于DTC的讨论。

     

实际上从这两年整个独立站行业的大环境来说，DTC、精品站正在慢慢取代站群成为行业的主流，这是毋庸置疑的大趋势。这其中既包括断臂求生转型升级的站群卖家，也有打着DTC旗号拿到资本热钱的新入局者。

    

但我们也不仅质疑：“DTC的概念火了这么多年，为什么除了SHEIN和Anker以外，我们似乎再也找不出第三个可以望其项背的DTC品牌？”

     

都说，“没吃过猪肉，也见过猪跑”。但对于独立站行业来说，除了已经跑到千里之外的“猪”，似乎再难见到一个可以近距离、清晰的看清楚其发展前景及可借鉴底层业务逻辑的“新猪”。以至于最敏感的资本市场，也开始对DTC的投资谨小慎微了。

     

为什么站群卖家转型DTC很难成功？

   

PayPal和Shopify的多次封号潮，加之部分企业融资后被资本市场“裹挟”，以往通过阿米巴模式快速裂变的站群卖家，在近两年开始大量的砍站群，尝试转型DTC、精品站。

     

以结果导向来看，那些从站群模式转型DTC、精品站的卖家，现在最好的状态也仅仅是“活着”。至于能称得上“活得好”的，不能说没有，但也寥寥无几。

    

为什么会出现这样的现象？  

   

其实这是符合“基因决定”论的——那些站群出身的卖家，他们无论是骨子里的运营惯性也好，或者是模式也罢，就难以支撑其完全转型去做DTC。从站群模式转向DTC、精品站，意味着以往分散在成百上千个矩阵站点上的人力、精力、财力，要在短时间快速聚焦到一两个主要的站点中。这并非简单的理论上的排列组合，任何一点变动，都会带来巨大的连锁反应。  

    

首先，供应链体系需要重建，团队要大换血。此前站群的卖家，大部分是没有自己独立供应链的，其转型，不仅需要建立起一个全新的供应链体系，还需全新的团队来适配。

    

第二点，广告投放的逻辑需要颠覆。站群卖家此前的洗货模式下的广告投放逻辑——大批量上货去测，哪个产品测试效果好，就重砸哪个产品的推广，本质是在吃流量红利，这也是其短时间内难以摆脱的。结果就是，品牌产品矩阵混乱，不利于品牌整体形象的打造。

   

第三点，决策者和团队需克服巨大的心理落差。站群铺货模式下，一年可以做到30、40亿的规模，但做DTC花费大量的时间和精力，最后可能只能产出1、2亿的份额，对于决策者来说挫败感很强。即便从员工层面来看，提成收入的迅速缩水，也是难以接受的。 

    

第四点，决策者和新团队、人才的磨合及信任的建立。站群老板本身的惯性思维，可能会导致其对于精品站、DTC的投入回报的期望值和DTC、精品独立站的职业经理人或是操盘手实际的交付结果是不匹配的；在老板自己不理解DTC逻辑时，其对于人才的辨识度也是不高的，难以验证、衡量人才的真正能力。“那些站群卖家之所以能做到几十亿的体量，很多可能并不是因其拥有高超的运营能力或是异于常人的选品能力，而是在于其大规模的廉价劳动力不舍昼夜的拼命上新，不断的开新站点推广，本质上是没有核心竞争力的。所以当其转型去做DTC或者精品站时，甚至可能连基本的公司组织能力都不具备。”某业内人士评价道。

     

为什么中国鲜有优秀的DTC品牌？

     

Casper，一个诞生在美国本土的床垫DTC品牌，现已成为美国床垫市场最大的独角兽企业之一。区别于传统床垫大件整体运输的特点，Casper一开始就从床垫的包装上颠覆了传统——将床垫压缩包装成迷你冰箱大小的方盒子。这种包装方式大大节省了仓储空间和运输成本。消费者在收到床垫后可以轻松的将其搬进室内，打开后包装后一分钟内床垫就会恢复为正常尺寸。这种新颖的模式，带给消费者全新体验的同时，也使得消费者在社交平台自发的传播，社交媒体上的话题热度又转化为不错的销量。除了包装的创新，在营销层面Casper也有一整套成体系的新玩法——Casper采取免费向消费者配送的方式，并提供100天床垫免费试睡的服务。这种营销很大程度上降低了消费者心理的风险阈值，提升了消费者下单的转化。而后续无论是Casper的包装还是营销玩法，都成为其他床垫品牌竟相模仿的对象。

    

通常情况下，一个DTC品牌，如果能有类似Casper级别创新的模式和玩法，基本上一面世就会获得市场关注，只要后续提供的产品和服务体验不是太差，再加之后期持续的迭代升级，改正产品的一些弱点，这样的DTC品牌大概率是可以成功的。

     

那为什么国内很难孵化出这样标杆性的DTC品牌？

    

实际上，能够给出用户超心理预期的产品和服务，前提一定是建立在品牌充分了解其目标用户和市场的基础上。而这样的结果，是需要品牌长时间的探索和沉淀，需要其反复揣摩用户的需求和心理的。

      

但很明显，对于大多数国内的企业来说，相较于长周期重投入在一些“前途未卜”的领域，直接跟风市面上已经成功的品牌模式、产品、创意，投入产出更高，且风险值也更低。不过如此以来的结果可能是，企业账面上的表现总也不会太差，但突破行业天花板，打破用户和市场现有认知，打造出类似Casper这样级别的DTC品牌，也失去了根基。

     

以广告投放为例：

  

当前行业大部分独立站的广告投放，都是同样的素材，去打不同的渠道和群体，最后哪个素材转化高，就着重扩量增加投放额度，其他转化差的广告关掉。基本没有产品分析，没有客户分析，也没有针对性的去做广告素材。

     

至于亚马逊转型的卖家，其开款，通常都是参考亚马逊产品TOP榜——类目榜单前100的产品哪些卖的好，就用更低的成本生产出和它一样的东西，然后以更低的价格去卖。

       

实际上，无论是独立站卖家还是亚马逊卖家，在投放广告或者是选品开款之前，就应该考虑清楚，产品对应的目标客群是谁：打高端人群，要凸显什么样的卖点和信息？打中间阶层的用户，需要彰显什么样的卖点和利益点？当然，不同的品类，在了解用户的难度上也不一样。像快时尚类目，就要做本土化，针对特定的人群去研究，去细分几十万种的SKU。但像一些3C配件产品，可以基于配件主机品牌本身的用户画像去做延伸交互。如相机配件产品的开发，一方面基于买方市场，消费者需要什么样的配件产品？这其中很重要的是，品牌与用户的特定精准交互。如产品上新的之前的市场调研，通过和用户的探讨，最终确定产品的开发方向，甚至会跟用户去做分佣，用户去做裂变，有一套非常完成的用户运用体系；另一方面，基于卖方市场，研究相机本身的卖点和用户画像，针对性的开发配件，核心目标就是放大相机本身主打的卖点。

      

做DTC需要多少钱？多久？

      

做DTC需要多少投入？如果做特别重的类目如家具，对资本的要求会比较高，这里面包括货款、物流、仓储等一连串的费用。而一些偏轻的类目，可以走国内直发，不需要投海外仓，备货压力不大，前期所需要的资金量也不会很大。

     

做DTC需要多久？DTC品牌真正意义上的起量，其实是在拥有第一批“种子用户”之后形成了规模化的复购。但根据不同行业类型，不同垂直类目，其种子用户需求量也是不同的。而第一波种子用户一旦达到一个阈值，DTC品牌经济效应和利润就会进入一个全新的增长阶段。通常来说，一个品牌从零开始到拥有第一波种子用户并形成规模化的复购，起码需要2-3年的时间积累。

    

最近几年，尤其是2021年亚马逊封号潮后，不少企业开始朝着SHEIN、Anker的方向去转型，或者是打着SHEIN、Anker的旗号去做一些融资。从现状来看，可能拿到资本钱的企业不少，但拿到融资后最终能够对其DTC发展形成正向反馈的可能寥寥无几。

    

资本对于DTC来讲，本质是有非常强的助推力的。做DTC核心就是要去做用户积累，而对于一个全新的DTC品牌来说，最难的就是第一波种子用户的积累。这一阶段90%以上的用户，都是靠烧流量引进来的用户。如果这一阶段，品牌方有资本的加持，那可以加速这一阶段的沉淀和跨越。

      

而那些拥有资本加持的品牌，为什么在行业中造出声量脱颖而出的？

      

一个方面，是没有供应链端的深耕。像SHEIN在供应链端长达十几年的深耕，Anker对于研发的重投资，不是任何一家企业在短时间能学到的。

    

另一方面，没有品牌化的运营方式。除却SHEIN当年抓住社交平台的流量红利，Anker拿到苹果的国内授权，这些无法复制的条件外。SHEIN、Anker从一开始就成体系的品牌化玩法，如SHEIN各种线下快闪店、网红营销等，才是造就者两者今日地位的关键。

     

单从资本的角度来看，包括前几年的站群，以及这几年的各种“DTC”，跨境独立站大概也是为数不多，可以让资本多次栽跟头的领域了。以至于某投资人表示，“资本方如今对于天使轮的DTC项目的考察都已经非常严苛了，如果项目只是个概念，可能根本没人感兴趣。”

     

未来谁更有机会做成DTC？

     

我们将视野放宽至整个“中国制造”，如果以SHEIN和Anker成功的关键因素——“供应链的深耕+品牌式的运营”的标准，来作为筛选“中国潜力DTC”的条件的话，实际上已经有不少品牌已经迈过这样的门槛了。

      

以服装领域为例，像安踏、李宁这类国货品。一方面，其有着不输于SHEIN的成熟供应链体系；另一方面，其长久以来在海外市场的品牌营销推广，不仅积累了大量的实操经验，且品牌的海外影响力也有一定的基础。或许安踏、李宁这些品牌，直面SHEIN去切快时尚赛道的蛋糕会比较困难。但如果其在运动鞋服赛道上持续深挖发力建立起竞争壁垒，在垂直领域打造出另一个“SHEIN”也未尝可知。不过，对于他们而言，更现实的一个问题是：DTC是否真的值得他们去做？仅从前端推广成本来看，如今不管是传统社媒渠道，还是网红资源，流量成本都处在一个高位。这些品牌重投入场后，能够收回多少？此外，其对于DTC渠道的了解和探索，对不同渠道产品的适配，对消费者体验感的优化，这一长串复杂流程，多久能跑通？这些问题，都需要其好好斟酌。

      

行业在变，市场形势也在变。此前的DTC模式下，品牌动辄就上百亿的市值规模未来势必难以复制。接下来的主流大趋势，更多的是依托垂直领域优势的DTC品牌脱颖而出，而这样的品牌通常年产出在10-50亿基本达到天花板。但这并不意味这终点。如果这些品牌，能够在原本就拥有优势的垂直领域深耕挖掘，直至做到全球TOP级，掌握行业话语权，具备在产品端或者用户端的巨大能量，可以引领市场；亦或者，将垂直领域的成功经验不断的复制到新的领域，不断的去拓展新业务、新市场。那其DTC的天花板也会不断的被顶破，从而建立起新的秩序。

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