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揭秘泡泡玛特，106个海外门店何以贡献45%收入

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泡泡玛特创始人、CEO王宁在乌镇举办的管理层团建和培训会上邀请了国际奢侈品高管作为嘉宾，显示出公司全力推进国际化的决心，并对海外业务收入增长寄予厚望。

摘要

泡泡玛特海外业务收入占比已经超过45%，并在管理层培训会前不久上升至总销售额的50%。2024年，泡泡玛特的整体收入达到历史新高点，其中海外业务的增长是主要推动力。

泡泡玛特全球门店总数为480个，其中海外门店数为106个，占比22%。全球员工总数约为6000人，海外业务群相关员工约为1000人左右，占比约17%。海外业务以较小的门店和员工比例贡献了公司约50%的收入。

泡泡玛特海外业务采取“大GM体系”，每个国家市场由一位GM统筹，GM向国际业务总裁文德一汇报，并独立负责所在国家的几乎所有开店、市场等实务。海外业务团队拥有独立的HR、财务部门和市场等团队，且在2024年开始进一步精细化拆分产品团队，以适应本地化开发。

泡泡玛特海外业务面临挑战，包括对海外员工缺乏统一的培训方案，以及企业文化与欧美市场员工习惯的差异。同时，面临来自迪士尼等竞争对手的激烈竞争，但海外市场空间依然巨大，为泡泡玛特提供了机会。

虎嗅独家获悉，在近期泡泡玛特于乌镇举办的管理层团建和培训会上，泡泡玛特创始人、CEO王宁特意邀请了两位国际奢侈品大牌高管作为嘉宾，为此泡泡玛特还特意在培训会现场安排了同声传译。

在培训会上，来自泡泡玛特海外各个核心市场的GM（总经理）几乎悉数到场，这也是泡泡玛特历史上首次把“海外管理层”集中带回国内培训。

外部嘉宾和海外管理层的现身，在泡泡玛特内部被解读为：“王宁希望公司全力推进国际化，以及对海外业务的收入增长寄予厚望。”

有知情人士告诉虎嗅，9月泡泡玛特海外业务的收入占集团总收入比已经超过了45%。另有相关人士透露，就在管理层培训会召开前不久，泡泡玛特的海外销售额已经上升至公司总销售额的50%。在海外业务的助推下，泡泡玛特的整体收入在2024年达到了历史新高点。“我们的含税收入创了新高。”王宁如此告诉在场的所有泡泡玛特管理层人士。作为对比，2023年全年，泡泡玛特收入为63亿元、毛利38.64亿元；而2024年上半年泡泡玛特仅用6个月时间就实现了相当于2023年全年收入73%的指标。

在培训会现场，泡泡玛特国际集团高级副总裁兼国际业务总裁文德一（在公司内一般被称呼为Justin，韩国人）被多次“cue”到，他和王宁5年前的约定被多位在场高管反复提起：“2018年Justin加入公司时，Grant（王宁）给他设定了5年目标，让海外销售额占公司总销售的50%，当时他的团队总共只有4个人。”

虎嗅获悉，截至2024年10月底，泡泡玛特最新门店总数为480个，其中海外门店数为106个，占比22%。而在员工数量上，目前泡泡玛特全球员工总数约为6000人，其中海外业务群相关员工约为1000人左右，占比约17%。也就是说，门店量占比22%、员工占比约为17%的泡泡玛特海外业务，贡献出了公司约50%的收入。


数据来源：泡泡玛特

另据虎嗅获得的独家信息显示，泡泡玛特全球范围内月销售额最高的门店为曼谷旗舰店，销售额高峰期一度达到3000万元/月，与之对比的是，泡泡玛特在国内月销售额最高的门店一般为上海南京东路旗舰店，平均销售额大约为1800万元/月。

有相关人士告诉虎嗅，当王宁第一次发现曼谷旗舰店月销售额“相当于国内10个门店平均销售额总和”时，王宁有被震撼到。

2024年10月，文德一以及多位泡泡玛特海外业务相关人士，和虎嗅进行了深度交流，还原了泡泡玛特海外业务的发展脉络，他也首次对外描述了泡泡玛特海外业务运转的模式。

“我们的风格，可以总结为一个词：保守。”文德一告诉虎嗅，截至目前，泡泡玛特海外拓店过程中，尚未出现过一例“亏损门店”，106个门店在开业12个月内都可以实现盈利。另一个关键信息是，在海外业务中，所有海外细分市场的GM（各个国家市场的一号位，比如泰国总经理、新加坡总经理等）截至目前没有出现过一例“入职后离职的”。

有相关人士告诉虎嗅，自2018年拓展海外算起，泡泡玛特的门店扩张速度并不迅速。“从未有自然年新增门店超过30个的时候，最多的时候一年新增门店在20个上下。”

泡泡玛特的海外业务是如何运转的

虎嗅独家获悉，泡泡玛特的海外业务团队，基本上拥有一个“五脏俱全”的组织体系。不仅拥有独立的HR、财务部门，还拥有独立的市场等团队。

2024年之前，泡泡玛特国际团队唯一不独立拥有的核心部门是产品部门，在IP开发、产品设计、产品生产等环节，泡泡玛特国际业务和国内团队共享集团的同一个产品团队。在进行本地化研发时，泡泡玛特海外业务可以把洞察到的海外市场需求提供给产品团队，并由产品团队进行本地化调整。但这一模式在2024年开始出现变化，最新的情况是泡泡玛特内部在进一步精细化拆分产品团队，不同品类的IP产品会有独立的产品团队（比如毛绒、积木等不同品类），这些团队会分别与国际团队协作，然后进行本地化开发。

泡泡玛特的海外业务中，HR、财务等部门构成了中后台，这些部门的一号位直接向泡泡玛特国际集团高级副总裁兼国际业务总裁文德一汇报。而在市场前端，泡泡玛特海外业务采取“大GM体系”——每个国家市场由一位GM统筹，GM向文德一汇报，然后独立负责所在国家的几乎所有开店、市场等实务。

一个关键的细节是，泡泡玛特每一个海外国家市场，都由GM去组建具体团队。常见的流程是，文德一亲自选择GM，然后对GM进行为期不超过3个月的培训，然后由GM去组建所在国家的团队。

截至目前，泡泡玛特所有的海外GM皆为外籍员工，且超过90%为所在国本国国籍人才。

在泡泡玛特海外业务的决策流程中，这些GM扮演至关重要的角色。他们不仅可以去规划所在国家的开店点位、开店节奏，还可以全权把控所在国人才团队的绩效、升迁等。据悉，这些GM可以单独决策团队内人才的加薪、年底奖金等关键环节，以及团队内人才的职位变化。

但泡泡玛特通过另一套体系，去确保GM的权限和动作被限制在“理性可控”的范围之内——这也是文德一提及的“保守文化”。

以开店为例。当海外国家市场GM找到了合适的门店点位后，需要向泡泡玛特国际业务总部（位于北京集团总部同一个办公区域）提报具体的申报资料：除了详细的点位介绍，还有财务收入预期、风险预期等。

而泡泡玛特国际业务的中后台部门（如财务、HR等）会形成一个“审核委员会”和文德一一同对这些资料进行研究和评估。

通过过往相近市场的开店数据，以及第三方市场调研团队提供的情报，审核委员会一般会形成一个数字化的门店评估模型，对于这一点位门店未来几年的收入、坪效进行预估。据文德一透露，截至目前，团队的评估准确率接近于100%。这一制度，也让那些“存在风险的点位和门店规划”被及时扼杀于摇篮之中。

这一制度带来的两个影响是，确保了泡泡玛特在海外扩张过程中的成功率，但同时也意味着开店速度不可能“超快”。


数据来源：泡泡玛特财报

另一个关键的策略是，泡泡玛特在海外开店过程中，会优先通过海外电商端的数据，进行“拓展预期”。如果一个市场在Lazada、亚马逊等电商端口的销量开始明显增长，以及在INS等海外SNS渠道热度持续走高，那么泡泡玛特将会在这些国家市场派出更多的地面调研人才，去进行点位搜索。

总结来说，泡泡玛特的海外拓展，基本上采取“数据先行、数据决定一切”的思路。文德一告诉虎嗅，他竭力避免团队凭感觉、经验去开店。


数据来源：泡泡玛特财报

有一些特殊的门店，需要文德一单独向王宁汇报并获得审批。比如投资更高的海外旗舰店（比如首尔旗舰店、曼谷旗舰店），这些门店一般前期投入的规模相当于其他门店的数倍乃至于10倍以上，开业期间所需要的推广资源也远高于普通门店。

此时，文德一会向王宁详细讲解在这些地方开设“超级门店”的价值和意义，并描述收入预期。文德一分享了王宁与他沟通时的常见态度：大部分时间，王宁会言简意赅地让文德一继续推动，但同时会要求文德一为结果负责。

“王宁给予的空间是巨大的。自2018年以来，王宁几乎支持了我所有的动作和想法。”文德一说。

从B2B演变为DTC

2022年是泡泡玛特海外业务的分水岭。

据文德一透露，此前泡泡玛特的海外业务中，大量的货品通过B2B的模式出售给合作方。从2022年起，泡泡玛特海外业务开始发力直营门店，并基于直营门店做DTC。

截至目前，在泡泡玛特海外业务中，B2B业务占比已经不足5%，DTC业务成为绝对大头。

从B2B转为DTC的诱因之一是疫情以及泡泡玛特在韩国市场的早期经验。

在2018年文德一入职泡泡玛特时，他的4人团队实际上承担着公司的两大业务：其一是传统的海外B2B业务，这一业务可以理解为给海外经销商发货；其二则是新的国际业务。在入职的第一周，文德一给泡泡玛特所有高管做了一个海外业务的规划报告，当时他提出的“分阶段、分步骤，逐渐拓展海外市场”，在这一思路中韩国市场（以及整个日韩市场）被文德一列为最先渗透的桥头堡，其次则是东南亚，然后是欧美。

在泡泡玛特最早的韩国业务中，一开始他们采用的是合资开店模式，通过找到韩国合作方，二者成立新的公司，然后一起开店。在这一模式中，门店并非泡泡玛特完全直营，它更像是B2B业务的一个升级版。

一个转变的契机是，当时在首尔，文德一和王宁发现了一个极佳的点位，但这个点位的前期投入巨大，超过了韩国当地合作方的“实力边界”。于是，文德一在韩国成立了新的独资公司，并在这一点位独立开店，这也是后来首尔旗舰店的起源。

首尔旗舰店开业时，恰好赶上2022年疫情。在泡泡玛特内部，很多人都担心这个旗舰店会“黄了”，因为疫情因素下，国内团队无法长时间前往首尔，首尔旗舰店完全依托当地全职GM及全职团队运营。但让王宁以及文德一都没想到的是，首尔旗舰店开业后客流量爆火，甚至成为当时泡泡玛特所有门店中月销售额TOP5的核心店。


数据来源：泡泡玛特财报

这个事件强化了泡泡玛特发力海外直营模式的信心。自此之后，泡泡玛特在海外市场的拓展，几乎以全职GM及人才团队+直营门店为标准模式。

DTC化带给泡泡玛特海外业务的核心利好有二，其一是大幅度优化了海外业务的利润空间，缩减了经销商一层；其二是集团总部在产品、IP环节对海外业务的协作效率大幅度提高。

比如，如今海外市场洞察到的需求，在泡泡玛特生产体系内可以于5~6个月时间中演变为产品并上架。以及，在海外市场，国际团队发觉的当地艺术家，从挖掘人才到IP化的进程被大幅度缩减到两三个月之内。

DTC化的另一个影响是，在泡泡玛特“大GM体系”下，每一个海外国家市场可以根据当地用户，推出更多本地化营销动作。比如在2024年的泰国市场，泡泡玛特在曼谷推动了LABUBU接机活动，这一活动成为泰国INS等平台当期热度第一。

不乏挑战与更激烈的竞争

不过涨势喜人海外业务并非毫无隐忧。

目前，泡泡玛特海外员工总数已经超过1000人，而截至目前，泡泡玛特对于海外员工并没有一套统一的成体系的培训方案。

常见的流程是，针对新拓展国家、地区市场，泡泡玛特会从总部派员工前往当地，协作当地GM拓展，并在这一过程中，“传递文化和工作习惯”。当地新员工入职后，会有针对工作流SOP的相关培训，但整体时间有限。

随之而来的结果是，在全球106个泡泡玛特门店中，你会发现一些“割裂感”：比如会有海外员工不穿泡泡玛特制服上班，或者在见到消费者时忘记介绍IP和产品的标准话术。

一个深层的挑战是，起源于东亚文化的泡泡玛特，其工作风格和企业文化，和一些欧美市场的员工习惯存在差异。

比如，在泡泡玛特国际业务中，韩国、泰国等东亚、东南亚市场业绩普遍较好，员工基本上可以“丝滑”地适应集团总部的统一要求，甚至在泰国等地经常出现员工主动加班的情况。但在欧美一些市场，想让当地员工及时回复信息已经算是挑战，和难以要求他们像本土员工一样认真背诵每个IP背后的故事和设定。

另一个挑战来自于日渐激烈的竞争。

以迪士尼为例，迪士尼正在重新发力线下门店。在迪士尼最新的规划中，为了应对线下主题乐园的“需求放缓”，线下IP门店零售业务，已经成为焦点。按照迪士尼的规划，大量新款的IP产品，将在新财年推向市场。而另据知情人士透露，迪士尼正在对既有的乐园和线下零售门店进行集中升级，一些新IP将取代传统IP的地位，以增加对用户的吸引力。

名创优品也正在加大海外的触角，在最新公布的海外规划中，创始人叶国富表示将在2025年于海外拓展至少450个门店，而在名创优品内部，目前海外板块员工的待遇已经超过了国内员工。海外成为了名创优品的战略级规划。值得注意的是，名创优品在海外门店中，基于欧美知名IP的盲盒、玩具已经成为核心SKU。

不过，从海外用户整体的IP潮玩消费趋势看，市场空间依然巨大，尚未形成红海局面。这也是泡泡玛特的机会所在。

有知情人士告诉虎嗅，2024年，王宁曾多次和互联网圈、跨境电商圈的高管们见面交流，并探讨海外市场的机会。该人士透露，王宁对于泡泡玛特的海外市场有着巨大期许。“他反复提及，泡泡玛特可以在海外做一个远大于当前国内规模的业务出来，他说自己依然崇拜着迪士尼。”

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