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从“没有制作人”到“打开中东SLG市场”，WafaGames出海的这四年

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在竞争加剧，政策收紧的当下，出海的重要性愈发凸显。而放眼全球，中东必将成为下一阶段的“兵家必争之地”。

以下文章来源于手游那点事，作者shadow，内容仅供网友参考学习。私域神器欢迎行业优质稿件投稿。

 

在竞争加剧，政策收紧的当下，出海的重要性愈发凸显。而放眼全球，中东必将成为下一阶段的“兵家必争之地”。相关报告指出，中东游戏市场每年增速高达25%，ARPU值平均是欧美玩家的3-4倍，人口结构年轻，互联网渗透率高，是一个极具潜力的市场。

 

而今天的主角，就是一家专注中东市场的SLG厂商——WafaGames ，诞生之初，它便有着国际化的基因。

 

WafaGames的首任制作人兼主策曾是中东最大的游戏公司Falafel Games的联合创始人；CTO则是完美世界的早期创始成员。

 

而CEO龚晓思（Kathy Gong）虽不是圈中人，但却有着丰富的国际化组织和运营经验。10岁成为中国最年轻的国际象棋全国冠军、13岁获得棋协大师的称号；连续创业者，有创业公司成功被收购的经历；曾获得2018年 《麻省理工大学科技评论周刊》全球 35位35岁以下的创新者称号、参与“白宫全球领袖计划”、担任世界经济论坛（达沃斯论坛）“Global Shaper Coummnity”董事会成员(2013-2016)、APEC女从领袖峰会联席主席(2013-2014)、Chanel 2016年“Outside Chanel”代言人。

 

从“没有制作人”到“打开中东SLG市场”，WafaGames出海的这四年

 

不久前，在Google的协助下，我们邀请到Kathy，听她讲述了创业这几年的故事和对中东SLG市场的一些认知。

 

在前有龙腾简合（ONEMT），后有FunPlus等老牌出海厂商入局的当下，深耕中东4年多的WafaGames提供了一种不一样的视角，让我们能从新兴中小厂商的角度出发审视这个市场。

 

以下是手游那点事整理的采访内容，为方便阅读有所删改：

 

01

 刚开始，我们甚至连制作人都没有 

 

典型的游戏公司CEO应该是制作人，不该是一位玩家，更不该是非游戏行业里的人，但我是一位玩家，是因为喜欢游戏开始创业。可能因为我个人的原因，整个团队也挺非典型的。

 

典型的团队从一开始就有一个非常明确的对标，同时对留存、数据、ROI都有明确的要求，而我们更像是画了许多的圈，每个圈里面有一些核心元素，这些元素组合到一起，中间重复的那一块，就是我们能做或者想做的。比如我喜欢策略类游戏，也比较喜欢历史题材，包括CTO和创业之初的两个成员也都有这种喜好；然后研发团队之前是做MMO的，有重度手游的开发经验等等。

 

具体到SLG，其实也有商业上的判断。当时我们认为国内的流量非常聚合，竞争非常激烈，出海对我们来说更有机会。而在海外，SLG是一个被充分验证过的成熟品类，同时也具备重度和策略这两种属性。

 

因为没有经验，这4年多也走了不少弯路，现在回过头看，那段时期真的特别难，但很幸运我们没有放弃也没有出局。

 

因为非典型，一开始，我们甚至连制作人都没有。准备做demo的时候，我就直接在Google上查找，看中东哪些游戏表现好，是哪位制作人做的，最后找到Radwan Kasmiya，他是当时中东最大的游戏公司Falafel Games的联合创始人，曾做出过多款中东榜单收入第一的游戏。

 

当时还挺疯狂的，我在Facebook和LinkedIn上联系到他，刚开始只是探讨游戏和中东市场，然后在这个过程中成为朋友。后来他说要来北京看看我们的团队，从第一次见面，到Radwan在北京租房子住下，中间只用了17天时间。

 

从“没有制作人”到“打开中东SLG市场”，WafaGames出海的这四年

 

但说实话，全球SLG榜单上，还是国内制作人更有成功的经验和出色的方法论。我听说有些公司day 1的留存要求40%。我们那个时候没有什么经验，给游戏定的目标是day 1留存要在30%以上，day 7要在12%左右，day 30至少4%以上，转化率应该接近2%。

 

我们中间遇到了瓶颈，游戏一直调不出来。比如day 1的留存不达标，day 7的留存就更不可能达标，更别说day 30。然后还有转化率、ARPU这些数据都不达标。

 

当你没有很深厚的经验，能够把具体的数据提炼成真正具备指导价值的模型时，其实做再多尝试都有可能是错的。

 

我们在day 1的留存上试了很多东西，结果就像小狗追尾巴，调了一年都没调好。那个时候对我们的精神打击很大，Radwan也非常疲倦，最终离开团队回加拿大去了。

 

在我们钱花得差不多，处在最危机状态下的时候，《Rise of Empires（RoE）》的第一任制作人加入了我们。RoE是全球爆款，只谈钱和待遇，他没有任何理由加入我们。

 

我觉得疯狂的人都会有一种气质，吸引和你同样疯狂的人。真正优秀和有梦想的人，其实很难单纯靠金钱去说服。

 

我常说我们就像水泊梁山，要啥没啥，但就是不服，就是喜欢和正规军对着干，在这个过程中慢慢吸引志同道合，同样有一口不服气的人。

 

游戏真正的突破来自于新的制作人，他和原有的团队非常有经验，知道我们的游戏为什么调不出来，加入后做了天翻地覆的改动，我们把游戏重新做了一遍。

 

从“没有制作人”到“打开中东SLG市场”，WafaGames出海的这四年

（最终，WafaGames做出了他们的第一款产品《سيوف المجد（Swords of Glory）》）

 

这里也要感谢Google创业训练营。在创营，你可以约到很多导师。我们在建立自己的广告素材部门的时候，约了很多导师，他们不仅是艺术家，可以跟你分享很多创业的案例；同时也拥有大盘的数据，能够告诉你为什么这些东西跑得好。这可都是需要真金白银才能跑出来的经验，如果你不知道，就只能自己踩坑。

 

同时我们还能约外部导师，比如壳木游戏CEO易律总、FunPlus CEO Andy、莉莉丝CEO王信文、紫龙游戏COO魏鹏等等都是导师。而且他们都是真的发自内心想帮你的，态度特别开放，知无不言，言无不尽，甚至核心敏感数据都开放给我们。

 

我们现在正在筹备第二款产品，因为第一款产品修改了很多，有很多历史包袱，只能完成相对较好的收入，没有办法做一些很自由的创作。

 

第二款产品会再上一个台阶，定位全球市场，题材和美术会相对创新，不是历史、末世、现代战争这些题材，也不是卡通风格，是一个比较新颖尝试的方向。玩法不算颠覆式创新，但能算作品类迭代。

 

02

 我只是相信海外SLG市场足够大，它一直都有机会 

 

选择中东，一开始是考虑到这个市场的导量成本比较低，对一家初创公司来说有更大的机会活下去。中东对SLG的接受程度很高，同时当地玩家对相关历史类题材也比较感兴趣。

 

我知道很多人对中东有一种先入为主的片面认知，认为这个地区人傻钱多，游戏再烂，抓到几个金主就能撑起来，这是一种偏见，当然不利于游戏的制作。中东单个用户的付费确实比较高，但转化率和留存都低，因为他们的贫富差距很大。

 

如果他们觉得受到尊重，那他们将会是一群忠诚度很高的用户，所以要特别注意和他们沟通。而且中东玩家特别喜欢交朋友，社交属性特别强，是一群特别自来熟的人，很能聊天，聊天频道、邮箱会有很多信息。

 

一般来说，中小团队的玩家可能没有那么多，开服速度也没有那么快，很多重要的客户还是值得维护的。

 

一提到中东，大多数人还会想到沙漠、骆驼这些元素，这其实也是一种先入为主的偏见。当我们和一些玩家成为朋友后，他们和我说本地人其实特别反感。

 

从“没有制作人”到“打开中东SLG市场”，WafaGames出海的这四年

 

我当时还挺惊讶，觉得很多游戏都这么做，而且当地买量素材一看都是沙漠，然后骆驼从远处走过来，工人在那敲房子。我们一开始也试过这种比较同质化的视频，大家都先入为主，素材差不多，故事也差不多，表现肯定不会好。

 

他们还有着很强的历史文化自豪感。一开始我们会觉得，这些细节有必要吗？我们做了那么多研究，他们可能都不知道，到头来不会有什么回报。但后来我们发现，他们真的对自己的历史文化、传统习俗有特别强的自豪感，如果你在这方面拉了仇恨，就很难得到他们的原谅。

 

我们游戏的定位是中东的“三国”SLG，最大的挑战还是来自怎么做出当地人觉得“原汁原味”的历史题材。我们一开始的策划就是中东当地人，和团队每天朝夕相处地合作，也涉及到很多文化和不同思维的磨合，这些磨合都会反映在游戏的细节上。

 

游戏中有一个英雄人物拜伯尔斯，推出之后，很多玩家给我们发消息，说他的右眼上色有问题，颜色比左眼浅。后来有其他玩家出来解释，说其实历史上拜伯尔斯患有白内障，他的右眼就是很浅。类似这样的细节，需要投入大量的时间和精力去研究和设计，但这些细节就是玩家所说的那个“味儿”。

 

从“没有制作人”到“打开中东SLG市场”，WafaGames出海的这四年

 

SLG毕竟还是要拼长线，需要老的玩家和新的玩家一起建立一个良好的生态，应该慢慢地，真诚地对待玩家，而不是为了赚一波钱，然后就迅速把用户价值榨干。所以回到最后，还是人与人之间的关系问题。

 

但中东是个蓝海吗？当然不是。之前有《苏丹的复仇》，最近FunPlus在中东也发了一款SLG，叫《沙漠骑士》，制作非常精良，表现也不错。我只是相信海外SLG市场足够大，它一直都有机会，只是门槛越来越高，最后都是看谁的产品更好，更能满足玩家的喜好和心理。

 

现在有很多SLG都会加X，比如三消、塔防之类的，底层逻辑还是因为SLG的入门门槛比较高，前期生态比较脆弱，玩家容易流失，许多X玩法都是为了让玩家能够逐渐过渡到中后期。

 

X本身在核心玩法上没有颠覆性的创新，所以从一定程度上，它是数值导向的。我必须考虑怎么控制导量成本，怎么提高我的生命周期，让整个数据模型能够跑起来。

 

为什么大家现在跑出来的更多是加X，就是因为玩法和题材相对固化，只能优化游戏的数据模型，哪一个X能够让你导量成本最合理，能够最大地转换成SLG的用户，同时贡献到你的游戏收入里面，哪一个X就是最合理的。

 

但到了3.0或者是4.0，我相信肯定会有颠覆性的创新出现。这些年也能看到好多公司做了很多尝试，比如莉莉丝的《Warpath》。但所有的创新肯定都是有代价的，第一个吃螃蟹的可能没干成，我们却不能就此否定它对行业的贡献。

 

03

 有理想，也要脚踏实地 

 

这四年我们走了很多弯路，蹚了很多坑，但可能就因为我们是一个非典型的团队，反而特别坚韧、特别执着，所以一路坚持到现在。

 

我觉得我们现在挺像一个兄弟姐妹连。如果是大公司，几百号人，可以拼工业化生产，小公司做不到，需要一个战斗力强，执行力也强，同时国际化程度比较高的团队，把创新创意和对玩家的真诚做到位。

 

这四年我们也探索了很多方向，做了一些技术创新，游戏内的寻路算法获得了《麻省理工科技周刊》2018年评选的最值得关注的早期技术，我也获得了 MIT 35个35岁以下的科技创新者的荣誉。

 

在这个过程中还有一个插曲。一开始我们只想专注做研发，但这几年游戏行业变化很快，我们中东的发行商没钱了，所以我们自己只好赶鸭子上架，被逼着建立了自己的素材制作和视频导量部门。

 

好在我们并不是从零开始。因为与之前的发行商合作时，我们建立了相对公平、信任的良好合作关系，尤其是患难时的态度打动了他们。最后他们选择加入我们，也让我们能用非常小的成本吸收了一支有基础的发行团队，少走了不少弯路。

 

2021年我们又并入了中东当地成立了9年的工作室，成为了一家真正多文化、多国籍、40%以上女性同事比例的工作室。出海，团队的国际化基因还是特别重要的。

 

我们的游戏已经重做了三次，也知道了哪些东西是可行的，哪些又是走不通的，相对比较有底。我会把2021定义成我们真正开始爬坡的元年。

 

短期目标，就是实现共同富裕。去年我们游戏重做、调整后再上线，也有了新的收入目标，至少要能够支撑下一款游戏的继续制作，同时团队还得给大家涨工资，要有一个很明显的提高，大家未来都要有奔头。有理想，也要脚踏实地。

 

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