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Temu动物凶猛

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谈及 Temu 的野心，阿布们正在靠机制一步一步向前走，打算携手中国产业带一起出海。

凌晨 3 点，熟睡中的阿宁忽然被阵阵电话铃声惊醒，电话的另一头是 Temu 团队。
作为广东某出海物流公司的分部负责人，阿宁在与 Temu 合作的几个月里，已记不清这是第几个被吵醒的夜晚了。
阿宁用冷水冲了冲脸，戴月披星地赶回公司处理工作至中午。
没多久，Temu 某三级事业部负责人又带着团队登门拜访，没有问候，也少有寒暄，对方直接递给阿宁一份全年运力规划书，上面赫然印着：2023 年底前要达到日均 100 万单的运力，来承接 Temu 的订单。
阿宁不禁倒吸一口凉气。目前他所在的分部日单量才 10 万件，而 Temu 却给出了 10 倍的要求。
且不说能不能做到，就算有这么大的运力，以 Temu 长达三个月的账期，光是资金垫付的压力就无法承受。一旦 Temu 订单量不及预期甚至崩盘，贸然投入日后又该如何收场？
更让阿宁头疼的是，另一个重要客户 SHEIN 也开始加码，要求其在年底前提供日均 50 万件的运力。
两家企业之所以不约而同地提出如此激进的目标，或许是看到了一个重要窗口：当前亚马逊正忙于提高客单价，将客单价 40 美金以下的广袤下沉市场拱手让去，这对中国电商出海而言，是一个千载难逢的机会。
与此同时，SHEIN、TikTok、Shopee、阿里海外等也加入了这场战局。“亚马逊电商围攻战”正悄然打响，Temu 冲在了前面。
照搬 SHEIN，Temu 梦幻开局

时间回到一年前。

2022 年 5 月，拼多多派出一支队伍，将办公室直接开在了 SHEIN 位于广州番禺的办公楼对面，非常高调。

拼多多此举的目的非常简单，就是挖人、挖供应商。

为了挖到 SHEIN 的员工，Temu 团队费劲心思。

先是花重金搞来 SHEIN 部分业务线的组织架构，而后找到猎头公司，给予不低于两倍的佣金；向SHEIN 员工开出不低于三倍工资的条件。

为了撬走 SHEIN 供应商，招商团队一家家走访大小服装厂，潜伏在有供应商的角落里，可谓无孔不入。

SHEIN 不得已应对。

因高时效、低利润、库存等因素，供应商们已疲惫不堪。一些处于淘汰边缘的工厂面向 Temu 伸来的橄榄枝，仿佛看到了救命稻草。

Temu动物凶猛

Temu 官网上的女装

面对商家，Temu 给出了足够的诚意。承诺 Temu 将提供所有服务，商家只需承担部分仓储费用即可。

与其让产品在库房落灰，倒不如丢给 Temu 处理。就这样，一些卖家抱着死马当活马医的心态决定试试看。

谁也没料到，很多卖家几乎不增加精力和人力，仅用不足两个月就将多年沉积的库存清空。

消息很快传遍了整个行业，大量中小卖家纷纷涌向了 Temu。那段日子，每天夜里 11 点，Temu 的工作人员还在忙于入驻审核。

眼前的一切都在 Temu 的计划中。其策略很简单，靠砸钱买流量吸引用户和商家。

拼多多在广告投放上向来慷慨。早在五年前，拼多多就是 Google 亚太地区第一大广告客户。对 Temu 的投放力度也很惊人，光在超级碗就豪掷了上亿人民币。

坊间称，由于 Temu 投放力度强，一度让 Google 广告部员工有了甜蜜的烦恼。一些业务不禁“抱怨”，部门营收预期已经被 Temu 拉高，一旦 Temu 崩盘，团队业绩很难达标。

Temu 的战略思考，也在很短的时间内完成。

业内刚曝出“拼多多再出海”的新闻时，Temu 甚至都没确定目标市场。

去年 2 月开始，Temu 团队先后调研了欧洲、北美、中东和拉美等市场。去年 7 月，黄峥和 Temu 带头人顾娉娉（花名阿布）直接否决了客单价低、各国文化差异巨大的东南亚。

最终团队决定，直接在美国上线。

凭借战略上的稳准狠，Temu 打了一场漂亮的开场胜仗。只用两个月，就让行业的态度从看衰、毫不在意，变成了观望。

 

从非标品转标品，Temu 柳暗花明

Temu 最初的定位是“海外淘宝”，聚焦时尚女装是核心要素。然而却面临几个棘手问题。

首先，拿时尚女装引流的营销成本太高，例如超级碗的投放；其次，出海时尚服装供给严重不足，低客单价的产能被 SHEIN 吞掉了很多。

几个月下来，SHEIN 的业务丝毫未受影响。多方数据对比显示，Temu 和 SHEIN 的用户重叠度仅有 2%。

这意味着 Temu 需要及时转舵。

谈及 SHEIN 的壁垒，有大量长达十年的忠实用户、90 天复购率高达 60%、部分返单当晚完成直接拉到码头……这些优势很难在短期内打平。

SHEIN 有套被业内“封神”的供应链系统。诸多业内实操下来发现，人可以挖，代码可以抄，但没有足够的订单量支撑也无济于事。

况且经年累月，SHEIN 和供应商、物流商等早已默契十足。

例如，纵腾集团就是陪伴 SHEIN 多年的忠实伙伴。高峰时期，集团旗下云途物流有 30% 订单来自 SHEIN。

相传，纵腾集团董事长王钻与许仰天私交甚好。多年前 SHEIN 的美国办公室就在纵腾对面。二人工作之余经常出去喝酒。

在业内看来，SHEIN 和纵腾就像是兄弟企业。

反观 Temu，新进美国本就容易水土不服；老朋友极兔在美国市场尚未成气候；与纵腾的合作又还处于斡旋磨合阶段……

更令人烦躁的是，从 SHEIN 高薪挖来的员工，并没有起到预期的效果。

SHEIN 本质是家服装公司，不仅将业务流程拆解得非常细，且绝大部分员工为执行岗位不参与决策。而 Temu 挖来的大部分是基层员工，无法向团队分享战略性的见解。

无心插柳柳成荫，Temu 团队发现，标价几美分的生活用品销量极高，且不需要多余的营销成本。

该品类是拼多多的立命之本，不仅手握海量供应商资源，也正好卡在了亚马逊标品世界的咽喉处。

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受欢迎的小商品

至此，Temu 的重心转移到家居日化用品身上，逐渐提高客单价至 40 美金。

为了提高复购，Temu 采取了很多手段，比如直接在快递包裹里“塞卡片”。此举的复购率高达 50%，一度被亚马逊等海外平台痛恨。

靠不断烧钱测试类目外加大幅度补贴，Temu 的首单转化率已高达 10%，远超行业平均水平的 2%。

辉煌背后，Temu 也付出了惊人的资金成本。业内曾经算过一笔账，截至去年“黑五”，Temu 每笔订单亏损 30 美金。

 

靠拿捏人性不断试探合作方底线

前半场靠烧钱补贴，后半场需要压缩成本降低获客，最终实现盈利。

对此，Temu 直接沿用了多多买菜的逻辑和流程。

为了控制成本，多多买菜可以说无所不用其极。

产品的选择尤为突出。举个典型的例子，多多买菜对选品的要求很简单：好吃便宜。例如黄瓜，直的和弯的既然在口味和品质方面差别不大，那就选更便宜的。

对供应商们的管理，多多买菜直接甩钱给托盘商让他们自己想办法，因此经常发生串货现象。最终部分日用品价格低于 20-30%，这种断崖式差距，让多多买菜瞬间打开了国内的四五线市场。

甚至为了节约成本，省区业务负责人直接在仓库办公……

省钱逻辑完美地复制到了 Temu 身上，映射给了合作方。

首先，Temu 抓住了人性的贪婪。

早期通过不断造势，Temu 营造出一种只要入驻就能暴富的气氛。

比如，反复宣传某母婴商家刚上线就月销近几万单，Temu 迅速在小范围内火爆。类似的造富故事比比皆是，围观的商家们想当然地认为，只要入驻 Temu，不费吹灰之力就会有营收。

霎时间，一些苦于库存，又陷入被亚马逊规则淘汰边缘的商家，蜂拥而至投入 Temu 的怀抱。一些未通过入驻的商家，甚至会产生自我怀疑，是自己的资金不够，亦或履约质量不好？

靠营造氛围感笼络供应商，Temu 还有第二招——靠系统控制成本。

针对供应商，今年 3 月初 Temu 上线了一套专门的竞价系统。系统暗示，只有靠低价才有流量、订单量；如果效果不足预期，是价格还不够低。此消息一出在圈内引起了极大的关注，甚至 SHEIN 也找供应商们探讨该如何借鉴。

针对物流商，Temu 有计价系统。核心原则：一个月内价格只降不升；降价追溯到未结清的款项。

这项规则本身存在很大的讨论空间。对于 Temu 而言的确节约不少成本，而物流生意分淡季和旺季，淡季双方皆大欢喜，但是旺季呢？而且账期长达三个月。

加入这场“游戏”的合作方们逐渐发现，Temu 的生态异常冷血。

为了更好地控制合作方，Temu 签订的合同没有退出机制。倘若想结束合作，很难甚至无法拿到尾款。

Temu 的法务团队制定了很多隐晦的条款，核心目的，将包括不可抗拒因素在内的所有风险，转嫁给合作方，Temu 自身不承担任何责任。

例如，甲方给乙方的申报价值，只供乙方参考；如果遇到海关查验，涉及到税务、报价等，甲方不承担任何风险，由乙方自行承担。

对此业内直言：这是突破底线的压榨。

事实上，Temu 的合同条款并非不可撼动。

Temu 曾经宣称“谁垫资高谁的价格就高”，但物流商们多方了解后发现，其实不垫资也能获得同样的条件，这让大家非常恼火。

再加上账期长、强迫工作时间同频等，诸多合作伙伴对 Temu 怨声载道，最终忍无可忍展开了抗议。多轮沟通下来，Temu 的态度变得温和了很多。例如，物流调价时间将从 30 天逐渐缩短，最终达到行业正常水平。

说到底，Temu 在你来我往的博弈中，不断试探合作方的底线。

总结过去的半年，Temu 在战略上精准、笃定；执行上有条不紊且动作飞快；针对合作方，Temu 采用“先礼后兵再礼”的经典手段，步步为营堪称经典。

而这一切的实现，得益于 Temu 强大的组织能力。

 

Temu 是千亿美金体系下的扁平化创业公司

在阿布的带领下，冬枣、葡萄等一众 Temu 的高管，每天奋斗在一线。非外出情况，阿布每天早上八点准时出现在工位，一直忙到凌晨十二点。

带头人亲力亲为，Temu 团队的战斗力自然是爆表的。

业内不禁感慨，Temu 乃至整个拼多多，即便规模已达千亿美金，依然将自己定位成一个创业公司。

2022 年年初 Temu 团队正式成立，起初团队为 200 人，如今规模将近 1500 人。

Temu 的队伍，囊括了业内素有“战神”之称的多多买菜团队的核心骨干，如阿布、葡萄、东枣等。

买菜业务的成功，给拼多多内部带来极大的信心；其理念和管理手段也被 Temu 传承。

作为一家创业公司，拼多多系的组织架构非常扁平。

整体来看，黄峥、陈磊和阿布三人构成公司大脑负责日常决策，其他人则负责落地执行。这种管理手段的优势在于，公司战略方向高度一致，且执行效率极高。

Temu动物凶猛

黄峥

正因如此造就了拼多多买菜业务的辉煌。

多多买菜采用了“小中央大地方”的管理模式，省区负责人如“诸侯”拥有很高的自主决策权，可以灵活调动多方资源。通常情况下，主管们到地方岗位的第一件事是选仓，而后直接开展业务，总部提供授权和协助。

这种管理思路，与段永平在步步高时期推崇的“授权文化”非常相似。授权文化下，企业允许员工主动做对的事情，同时也包容员工所犯的错误。

与员工分享权力，让员工参与进来，这种文化让段永平萌生退隐想法时，仅用十五分钟就完成了工作交接。

对比之下，诸多友商的地方主管想做某项决定，往往需要层层汇报通过后再落地执行，等到指令下来时容易错失最佳时机。

延续拼多多扁平化的 Temu，整个团队的管理层只有三级。阿布是第一级，冬枣和葡萄是第二级，品类主管是第三级，再往下均为基层。

例如冬枣的直属下级手里有四五十号人，这里面不乏大厂 P8 级别的人才，但依然只是执行角色。

只有三级管理让内部沟通成本变得极低。

为了提高工作效率，Temu 内部极少开会，年终汇报甚至不需要制作 PPT，写几段话简单总结过去一年的工作结果和数据就足够了。

与传统互联网大厂差别极大的是，Temu 各部门间不需要对齐信息。

靠这种极扁平高效的管理体系，Temu 仅用半年多的时间，就走完了出海电商平台发展的前半程。

 

无止境的内部赛马

为了更好地发掘员工的主观能动性，Temu 在内部严格实施赛马机制，竞争激烈血腥。

令人胆寒的是，Temu 会将同一项目分给不同小组分别执行，根据最终结果评判各组能力高低，谁输谁下场。

在外界看来，葡萄和冬枣是 Temu 的核心高管，本应该并驾齐驱，但二人实则为竞争关系。

按照 Temu 的游戏规则，冬枣和葡萄，都将对方的一级业务划为自己的二级业务。一旦自己二级业务的营收超过了对方的一级业务，那么对方连团队带业务都将归属于自己。为了避免一人独揽大权，因收编空缺出来的位置，将从团队里提拔出优秀者补位。

降级的主管，调整到其他项目的一级部门做主管；若负责的项目再失败，则继续降级负责二级业务，以此类推。直到项目成功，才有机会升职回到原位。

因此，即便葡萄和冬枣这类高管，也随时面临着降级的风险。

不仅个人的晋升如同打怪升级般惊险，各组间的厮杀也异常白热化。

拼多多非常看重长期转化。为了避免大力营销后伴随退货问题，公司会将引流来的新增用户，平均分配给不同项目组，以季度为单位考核转化率。

黄峥和阿布会定期监测数据、转化指标，一旦某组转化数据较低，便将该组打散融合到转化率高的组中，再重新建立新的小组，继续参与竞争。

这种严格考核机制下，各组都会倾尽全力，转化率最低的仅比最高的少 10%。

除了永无止境的内部赛马，Temu 还沿袭了拼多多的 721 淘汰制。这意味着，各项目均有 10% 的员工被淘汰，有 20% 员工拿不到足数的奖金。

公司内部也经常会出现，为了拿到某款产品的最低报价，七八批商务抢同个供应商的情况。

这样的企业管理，在外界眼中未免过于严苛，但拼多多内部却很少有反对的声音。本质在于，拼多多靠制度逆向寻找适应企业文化的人才。

 

一台台永动的效率机器

“是当地人吗？家里有几口人？父母的职业是什么？有无车贷房贷？”这是拼多多在招聘时最常见的问题。
拼多多通过大数据分析发现，与部分一线城市的当地人相比，出身贫寒、有强烈资金需求的年轻人，往往更渴望成功。
拼多多在招聘时，将符合公司要求的人才筛选出来，并通过内部竞争机制，将人才的优势发挥到最大限度。
为了让员工充分“内卷”，拼多多祭出最直接的方式，砸钱。薪资通常是行业平均水平的 2-3 倍，高到很多人不愿离开。
例如某月薪三万的店小二在年底提出离职，拼多多开出六万挽留。这在拼多多很常见。
对于高管，若某个大项目业绩达标，公司甚至给予数百万乃至上千万人民币的奖励。不过这些奖励，通常以股票等形式若干年发放。
再通过延迟满足的管理手段，员工们时刻保持着打鸡血的状态。
拼多多更希望员工恪守本分。
何谓本分？包括葡萄、冬枣等在内的核心高管，再到基层员工，只需要执行上级派下来的任务即可，至于自我意志，并不重要。
比如公司会议上下达的指令，下级如果拿不出合理解释，不可以拒绝。
这与黄峥的意志有关，在他的体系中，只分级别不分对错。
早在欧酷时期，黄峥就曾表示过，一个团队里只有一个领导，原则上作为下属可以提出不同意见，但如果无法撼动上级的观点，下属不可以争论。平级间一旦发生分歧，最好的解决办法是找上级做判断而不是撕扯内耗。
阿布作为黄峥近 15 年的追随者，被评价为“能遵从黄峥 90% 的个人意志”。她就像是一个黄峥的复刻版，二人在性格、底层思维、做事方法甚至说话语气上，都非常相近。
有人评价，阿布有些专制，一开口就带给人浓浓的压迫感。
管理上，阿布更看重结果，极少花时间了解下属工作的具体过程。诸如市场调研等也由管理层负责，决策下达时，各部门负责执行即可。
拼多多内部也非常封闭，各部门间几乎是完全隔离的。
拼多多某推荐项目负责人手底下有 100 号算法工程师，但当别人提到 Temu 时，他甚至连负责人是谁都不清楚。
内部赛马中，有小组被淘汰时，被拆解的小组甚至要将组内代码全部删除才能转岗。
至此，拼多多和 Temu 的绝大部分员工，既不了解兄弟部门的工作，也不了解自己的业务全局甚至战略。由于公司内部使用花名称呼，关系一般的同事甚至不知道对方的真实姓名。
在这种机制下，基层员工们变成了一台台“效率机器”
自助者，天助之

除了将人效发挥到极致，Temu 入场的时机也恰到好处。

亚马逊电商正处于“中年危机”，陷入了营收疲软、缺乏活力的困境。

为了提高业绩，亚马逊电商通过裁员、砍掉边缘业务、提高客单价等手段，行业甚至有观点认为“新任 CEO 更看重财报”。

尽管 Temu 一上场就将矛头直指 SHEIN，不过在过去的一年里，SHEIN 受政策、履约、运力等因素制约，在发展上一心求稳，并未正面反击。

去年年末，SHEIN 内部就如何阻击 Temu 展开了一次激烈的讨论。部分投资方认为，SHEIN 应该拿着 10 亿美金杀进加拿大市场，但许仰天却坚持去拉美死磕本土化。由于高层意见不一，SHEIN 的最新一轮融资耗时两个月才完成。

2023 年初，Temu 进驻加拿大，部分股东愤怒地指责，许仰天是在任由 Temu 野蛮生长。

事实上，许仰天颇为重视 Temu。

坊间传言，多年来 SHEIN 处于“孤独求败”的状态，许仰天因此颇感迷茫，有半年时间工作态度非常消极。

Temu 的出现，仿佛给许仰天打了一针强心剂。多年未露面的他，开始罕见地频繁出入深圳分公司。

Temu下场时，也正好赶上了汇率波动和物流成本下跌。

据说 Temu 招商前曾故意向市场放风：“9 月份中美汇率会调整，中国的汇率一定下跌。”这意味着，在此期间，商家只要将货从中国运到美国卖出去，就能有 5-10% 的利润。Temu 因此成功吸引了一批早期卖家。

跨境物流成本下降也为 Temu 节约了不少开支。过去一段时间，空运单价从最高点 100 美金降到不足 20 美金，足足差了 5-6 倍。

如虎添翼的是，极兔也在低调出海，先后进入美国、澳大利亚等市场，能在物流履约方面给予 Temu 不小的帮助。

去年极兔低调进入澳大利亚，当时至少有三个步步高体系的代理商自掏腰包入局。传言称，某代理商拿着 20 亿人民币、带着 100 号人马杀到当地，由于缺乏订单，一段时间内只能找兼职糊口。

说到底，Temu 占尽了天时、地利、人和，所到之处无不掀起巨浪。

 

写在最后

以 Temu 目前的体量，想吞掉亚马逊电商似乎有些痴人说梦。

然而 Temu 背后站着的，不仅仅是账上躺着 200 亿美金的拼多多，更是中国强大的供应链。既不缺现金流，也不缺供应商。

诸多业内人士认为，不考虑政策等外部因素，Temu 将在两年内达到千亿美金规模。

过去，在国内市场，拼多多靠内卷向上蚕食掉了淘系、京东的市场；如今，在海外市场，历史正再次上演，只不过对手变成了亚马逊。

谈及 Temu 的野心，阿布们正在靠机制一步一步向前走，打算携手中国产业带一起出海。

注：阿宁为化名。

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